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谈一谈加盟连锁与电子商务
作者:admin  浏览次数:次  发布时间:2014-08-29 11:14  文字:【】【】【
         汉斯顿现在全国拥有超过1000家加盟店,中国的连锁行业按运营模式分直营,特许加盟和混合式,汉斯顿属于加盟代理品牌;按产品结构分为商超,品类专营,品牌专营,我们属于品牌专营。为了让问题简单明了,我们首先来讨论品牌的代理连锁,并以此为基础,深入讨论特许加盟和混合式的连锁。商超和品类专营连锁需要考虑的问题太过复杂,暂且绕过,暂且以汉斯顿为例。
  一、 汉斯顿线下招加盟代理专营店为什么还要做电子商务?
  做电商的好处无外乎以下几种:
  A:清库存,放新品,做宣传

  汉斯顿有库存,但都是按代理商订单生产,由于物流周期会造成小量库存,另外新品发布,公司会生产大批新品以满足市场需求。库存,是所有品牌企业的痛;业界有一个著名的笑话,账上钱赚了不少,都在仓库里趴着呢。由于电子商务无地域障碍,理论客群覆盖率最高,有的靠发展网络代销或批量买断,有的则干脆自己直销。对于这些品牌来说,电子商务是一个变废为宝,锦上添花的销售渠道,重视有限,投入更少。对于汉斯顿而言,最大的好处就是宣传品牌知名度及新品推广,因为净水器需要售后及维护,所以只有网销是远远不够的,我们需要联袂全国经销商共同来完成产品的销售及售后工作。
  B:门店少,低成本渗透三,四线城市并覆盖全国
  随着2005年之后网购市场的跳跃式发展,特别是网购地域从长三角扩散到二,三线城市之后,有部分门店较少的二,三线品牌(一开始往往不是品牌商自己,而是一些品牌商的朋友,职员,关系户等等),开始通过发展网络代理商的方式,实现了渠道渗透和下沉。特别是部分以发展代销网络为主要业务模式的品牌连锁,收益颇丰;我见过的7,8个人的团队,每天发货超过300单,全国各地的都有,手上还牢牢的抓住了终端用户的联系方式和订单数据。细细盘下来,相当于多了几百个免费的客服和品牌推广专员,而所付出的,和门店的成本相比,实在是低的可以。但可惜的是,由于电子商务人才的极度稀缺和行业地理集中度太高,能够真正组建电子商务运营团队的品牌是少之又少,最多就是安排几个小家伙,自由发挥,自生自灭,不是老板瞎指挥,就是内部影响力太低,拿不到什么资源支持,基本上属于玩票。不得不提出,汉斯顿的电商团队是相当专业的,很合理有效的利用搜索引擎、商业平台、新媒体等资源,能结合自身的实际情况,为公司及经销商创造价值。
  C:提升营业利润,缩短供货周期
  随着土地市场的长期火爆,除了像家乐福这样能签个10-15年租约的巨头,绝大部分品牌连锁商们都不得不面对房租成本长期向上的压力,以往依靠提升网点密度来拉动销售规模的方法似乎已经看到了天花板。在这种情况下,某些大牌,开始试水网购市场,而他们的第一站,往往是淘宝;对于电子商务究竟能够为他们带来什么,也只是隐约的感到毛利率提高了,现金流周转更快了,更多的,可能反而是头疼:线上线下的价格冲突,串货,网络打假。。。。这一切其实很正常,就像我常说的那样,B2C是短板效应最明显的系统性工程,如果不能由电商专业人士来操盘并得到高层大力支持,一定会变成麻烦制造者。无论麻烦有多大,这条路也不得不走下去,我们尽力去完善这些机制,然后走得更远!我们应与经销商一道顺势而为,顺应时代潮流,把握和运用好电子商务这一机遇。
  D:渠道扁平化,掌握终端用户,满足长尾需求,降低牛鞭效应
如果说从A-C都已经开始由品牌企业并已经取得了相当不错的成绩,那么掌握终端用户满足长尾需求这一条,有意识的在实践这一条的品牌连锁不是一般的少,最主要的障碍是现有的管理体系和供应链无法支撑多款少量的柔性JIT运作方式。我们能看到的较为成功的尝试,以女装品牌为例:特大特小的码,色彩特鲜艳或很特别的款,各类配饰等,这种货,门店是不敢压的,展示空间有限,销售额占比太低;总部也很难铺货,天知道喜欢这些款的人在哪个犄角旮旯呆着呢。但从中长期来看,需求长尾化已经是板上钉钉,每个人都希望让自己不同以凸显存在感。即使只看当下,这类的刚性需求虽然不大,但是对于单个品牌而言,先行一步绝对能够吃饱,而通过电子商务,无疑是成本最低的切入点,更不用说用户的联系方式和消费行为还在咱这呢,哪怕仅仅通过到货通知和短信群发,都能形成相当不菲的销售额
       E:终极价值:价值发现
  这一点,我想了很久很久,电子商务对品牌连锁的终极价值是什么?真的说起来似乎很多很多,很难概括,最后还是同事帮我提出了这个词:价值发现。那么什么是价值发现呢?要知道,渠道的终极价值,是高效低成本的把客户需要的商品送到消费者面前。举个例子吧,一个80平方米左右的汉斯顿专卖店,陈列上百个款,真正能够获得全面展示的只有那十多个款,客户需要什么商品,也只能凭营业员的经验;销售统计数据也往往不可靠,因为卖的好的款也许仅仅是因为单价高,营业员在利益驱动下大力推荐或者配置了其他的推广资源,并非客户真正需要的。从统计学上来说,唯一可行的方法,是确保所有商品获得均一的展示机会,并记录每个款每种风格色调被用户关注的次数和购买的次数,从而得到第一手的数据来判断哪些商品是热卖,哪些风格不错,但是细节需要改进,哪些几乎无人问津。如果再增加对不同用途的分类,如厨卫还是中央等等,就能够较为准确的发现客户真正需求。但是,这个做法,在线下成本极高,也完全无法实施。而通过电子商务,在技术上则是完全能够实现的,成本比线下也要低的多。而这一切,仅仅是价值发现的开始。如果能够实现上述商品需求的确定化,品牌连锁向“按需定产”这个零售业的终极梦想就迈进了一大步。在我看来,这个梦想,并不能算特别遥远;看看我们的净水器行业吧,无论从款式还是风格,不说是千人一面吧,至少也是抄来抄去,在无法准确了解用户需求的情况下,净水器业的竞争有点像大陆的基金业排名,为了规避风险就互相模仿,绝对业绩不再重要,相对排名变成了王道。
  此外,随着买家行为数据库的积累,我们完全有可以通过技术手段为不同的用户提供个性化的店面陈列,商品推荐,搭配套餐等等,大大提升用户的购买体验和品牌忠诚度。老掉牙的亚马逊的交叉销售功能创造10多亿美金的年销售额的故事我就不提了,最新的案例是美国的部分网站已经开始通过鼠标的移动轨迹来分析用户的购买倾向了。这些,都是品牌连锁通过电子商务技术为消费者发现的价值。
  二、 品牌连锁专营店做电子商务的难点和解决方案
  1, 网上门店的定位和线下实体店的相互关系

  A:网上门店首先是满足实体店无法满足的消费者需求,其次是为整个品牌连锁的品牌推广和实体店销售提供服务。
  B:网上门店不仅仅是一条销售渠道,更重要的是与客户互动,积累消费者行为数据,发现价值的平台。
  C:实体店和网上门店,都是接触用户的终端,不存在本质的冲突,客户愿意去哪里就去哪,只要两者做好内部结算,不要互设门槛即可。
  2, 定价权
  由于淘宝C2C市场是依靠低价起家的,所以大家总会有误区,认为线上的价格就应该比线下低。但是事实上,低价只不过是为了创造在线购物刚性需求的手段,并非目的。对于品牌连锁而言,定价权是自己的,做电商从刚性需求起步要容易的多:最常见的刚性需求无非是:我挺喜欢这个牌子,不过附近没实体店;我比较挑款式,可实体店往往都是基本款;我是老客户,比较熟悉该品牌的特点,可是我很忙,我希望能在网上看看有没有我喜欢的新东西,有了我再去买,等等。目前较为成功的做法是,畅销款原价卖,过季款打折卖,无论线上线下购买,均可以累计积分,兑换礼品,并可通过平台为指定门店发起各类促销活动。
  3, 销售业绩划归
  在美国品牌连锁都是直营店,网店一般和实体店系统共享后端,前台独立核算。在国内,考虑到很多品牌都是通过自营旗舰店+特许加盟店的形式来运作的,也许可以考虑在网店运营的初期采用双重绩效的方法,当地的消费者在网店上买了商品,销售业绩全部或者大部分划归给当地的实体店。而对电子商务部门,考核目标则为不超预算或盈亏平衡。等摸索出了较为稳定的符合匹配实际状况的电子商务运营模式,再重新设定KPI体系和内部结算制度。这个初期,根据传统行业的朋友的建议,一般设为2-3年比较合理。
  4, 物流配送和售后服务
  初期最好全部直接由总部统一配货,以降低管理成本,提升效率,降低成本;同时鼓励用户到实体店自提,增加实体店的客流。售后服务尽量以实体店为主,电商部门为辅,以提升客户满意度。如果先期全部铺开有难度,可以先挑选部分旗舰店开始试点,降低配合难度。
  三,品牌直营连锁决策者的常见想法
  1, 电商做不大或者做的价值不大

  美国网购市场销售额已经占社会消费品零售总额的10%左右(按照统计口径的不同,这个数字有7%,8%等多个版本),韩国这个数字已经超过了12%;而中国,这个数字,即使按照最宽松的口径来统计,也不会超过10%,空间之大,可以想象。最重要的是,中国的地区发展极度不平衡,土地成本又一直上涨,无论是从试错还是降低房租成本的角度上来看,电子商务都是较好的选择。
  2, 不急着做电商,等几年再说
  对于传统行业来说,无论是战略布局还是财务投资,这个想法完全正确,因为传统行业的发展速度很慢,2,3年也不会有什么太大的变化。但是电商不同,首先,电商发展速度太快,投资门槛提升的很快,3年前100万能搞定的事,如今1000万也不见得搞的定。其次,传统品牌连锁做电商,内部需要协调和理顺的关系太多,原有的组织架构,企业文化又很难适应电商所必须的高效,即使有高层的大力支持,1,2年之内能彻底理顺形成合力,产生效益就算很不错了。这和投资其他行业是有本质不同的,网络世界的游戏规则,是需要时间来学习的。


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